Heijunka


#|A|B|C|D|E|F|G|H|I|J|K|L|M|N|O|P|Q|R|S|T|U|V|W|X|Y|ZIndex 


Heijunka - wersja skrócona

Poziomowania produkcji. Równoważenia pracy wśród pracowników w okresie czasu, zarówno w ujęciu ilościowym oraz odmiany.


Heijunka - wersja długa

Poziomowanie produkcji, znany również jako wygładzania produkcji, albo - przez japoński termin pierwotny - heijunka (平 准 化), jest techniką redukcji odpadów mura i niezbędnym warunkiem rozwoju i efektywności produkcji w Toyota Production System i Lean Manufacturing. Ogólna idea jest produkcja dóbr pośrednich w stałym tempie, w celu umożliwienia dalszego przetwarzania, które należy przeprowadzić na stałym poziomie i przewidywalne.

Idealnie produkcji można łatwo wyrównać, gdzie popyt jest stały, ale w świecie rzeczywistym, gdzie rzeczywisty popyt klientów wydaje się wahać dwa podejścia zostały przyjęte w chude: Popyt wyrównywania i poziomowania produkcji poprzez elastyczną produkcję.

Na linii produkcyjnej, jak w każdym procesie, wahania odpadów zwiększenia wydajności. To dlatego, że sprzęt, pracowników, wyposażenie i wszystkie inne elementy niezbędne do produkcji musi być zawsze przygotowany na szczyt produkcji. Jest to koszt elastyczności. Jeżeli później procesu zmienia się jej wycofania części pod względem czasu i jakości, zakres tych wahań wzrosną one przenieść się na linii w kierunku wcześniejszych procesów. Jest to znane jako wzmocnienie popytu.

Aby uniknąć wahań produkcji, nawet w na zewnątrz oddziałów, ważne jest, aby utrzymać wahania linii montażu końcowego do zera. Ostatni wiersz Toyoty zespół nigdy tego samego modelu samochodu w partii montuje. Produkcja jest wyrównane poprzez pierwszy model, a następnie inny model, a następnie kolejny. W wyrównywaniu produkcji, partie są tak małe jak to możliwe, w przeciwieństwie do tradycyjnej produkcji masowej, gdzie większa jest uważane za lepsze. Na tym etapie procesu montażu montuje samochody w małych partiach, a następnie procesy wcześniej, takich jak działania prasy, muszą iść w ich ślady. Długi czas zmiany oznaczają, że ekonomicznie to dźwięk uderzenia na tyle części, jak to możliwe. W Toyota Production System ten nie ma zastosowania. Die zmian (przejście) są szybko (SMED) oraz lepsze jeszcze bardziej z praktyką. W 1940 roku zajęło dwie do trzech godzin, w 1950 spadła od jednej godziny do 15 minut, teraz zajmuje trzy minuty.

Leveling ilości lub rodzaj produktu lub mix

Poziomowania produkcji może odnosić się do wyrównywania objętości lub niwelacji na rodzaj produktu lub mix, choć oba są ściśle powiązane.

Leveling objętości

Jeśli dla rodziny produktów, które używają tego samego procesu produkcji jest zapotrzebowanie, które waha się od 800 do 1200 jednostek to może wydawać się dobrym pomysłem do produkcji zamawianej ilości. Widok Toyoty jest to, że systemy produkcji, które różnią się w wymaganej wydajności cierpią mura i muri o pojemności jest "zmuszony" w niektórych okresach. Tak więc ich podejście do produkcji w długim okresie popyt średnią i przeprowadzić inwentaryzację proporcjonalna do zmienności popytu, stabilność procesu produkcji i częstotliwości wysyłek. Więc dla naszego przypadku 800-1200 jednostek, jeżeli w procesie produkcji były w 100% niezawodne i przesyłki raz w tygodniu, to produkcja będzie 1000 z minimum zapasów standard 200 na początku tygodnia i 1200 w punkcie wysyłki . Zaletą prowadzenia tej inwentaryzacji jest możliwość sprawnej produkcji w całej roślinie, a tym samym zmniejszenie zapasów i uproszczenie procesu operacji, co obniża koszty.

Leveling przez produkt

Większość strumieni wartości produkcji asortymentu produktów i dlatego przed wyborem asortymentu produkcji i sekwencji. To tutaj, że dyskusje na temat wielkości ekonomicznych, aby mieć miejsce i zostały zdominowane przez czasy przezbrajania i inwentarza tego wymaga. Podejście Toyoty doprowadziły do ​​różnych dyskusji, w której to zredukować czas i koszty przejście tak, że mniejsze partie nie były wygórowane i stracony czas, koszty produkcji i jakości nie były znaczące. Oznaczało to, że zapotrzebowanie na elementy mogą być wyrównane w górę pod-procesów i dlatego czas realizacji całości zapasów i obniżone wzdłuż całego strumienia wartości. Aby uprościć wyrównywania produktów z różnych poziomów popytu związane wizualne zarządu planowania znany jako pole heijunka jest często używany w osiąganiu tych wydajności heijunka stylu. Inne techniki wyrównywania Produkcja oparta na tej koncepcji, zostały również opracowane. Po niwelacji przez wyrobu osiąga się wtedy jeszcze jeden etap niwelowania, że ​​z "Just in Sequence", gdzie występuje poziomowania na najniższym poziomie produkcji produktu.

Zastosowanie niwelacji produkcji, jak również szersze chudego technik produkcji pomógł Toyota znacznie skrócić czas produkcji pojazdu, jak również poziom zapasów w 1980 roku.

Realizacja

Nawet Toyota nie zostały jeszcze przeniesione na ostatni etap tej podróży dla wszystkich procesów, które jest jednoczęściowa przepływu, a nawet zalecają po podróży, a nie stara, aby przejść do etapu pośredniego. Powodem Toyota adwokata jest to, że każdy etap produkcji towarzyszy zmian i dostosowań w celu wsparcia dla produkcji, jeśli usługi te nie są podane te adaptacji kroki to główne zagadnienia mogą się pojawić.

Wdrożenie Green Stream / Red strumienia lub stałej kolejności ustalonej objętości w celu ustalenia kryteriów wejścia i wyjścia na produkty z tych strumieni i ustalenia wspieranie dyscyplin usług wsparcia. Ustalony cykl produkcji każdego produktu w każdym cyklu (EPEC). Jest to specyficzna forma ustalonego harmonogramu powtarzana. Zielony strumień produktów są przewidywalne zapotrzebowanie, produkty Red strumienia są wysokiej wartości nieprzewidywalnych produktów popytu. Szybsze ustalonej sekwencji ze stałą objętość zachować strumienie to samo, ale korzystać z obecnie na znajomość strumieni, aby zmaksymalizować nauki i zwiększenia szybkości produkcji (korzyści powtórzenie). Pozwoli to na skrócenie cyklu EPEC tak, że zakład produkuje obecnie każdy produkt co 2 tygodnie a nie miesiąc, a później powtarzać co tydzień. Może to wymagać usług wsparcia w celu przyspieszenia, jak również.
Ustalonej sekwencji z nieutrwalonych objętości utrzymać strumień sekwencji to samo, ale teraz fazę umożliwienia rzeczywistego wpływania na wielkość sprzedaży w tych sekwencji. Ma to wpływ na przychodzące komponentów pojazdu, jak również usługi wsparcia. Jest to bardziej ogólnych formie ustalonego harmonogramu powtarzana.
Nieutrwalonych sekwencji ustalonej objętości sekwencji strumienia, a EPEC mogą być zgięte, ale stopniowo przejść do małych stałej wielkości partii, aby ten łatwiejsze.
Nieutrwalonych sekwencji nieutrwalonych głośności w końcu przenieść się do prawdziwego jednolitego przepływu kawałek i wyciągnąć poprzez zmniejszenie wielkości partii aż do osiągnięcia jednego.

Wyrównywania popytu

Wyrównywania popytu jest celowe wpływ popytu się lub procesów żądanie dostarczyć bardziej przewidywalny wzór zapotrzebowania klientów. Niektóre z tych wpływających jest poprzez manipulowanie oferty produktowej, niektóre poprzez wpływ na proces zamawiania i niektórych odsłaniając wzmocnienie popytu wywołanego zmienność wzorców zamówienia. Wyrównywania popytu nie obejmuje wpływu działań mających na celu jasne istniejących zapasów.

Historia

Zarządzania popytem został podchodzić w różny sposób:

Na jedną z metod zarządzania popytem pouczające jest spojrzenie na Toyota w rodzimym rynku, w Japonii. Toyota sprzedaży zespołów sprzedaży samochodów od drzwi do drzwi, za pomocą których zbudować profili klientów i relacji. Proces sprzedaży jest niskiej intensywności, ale obejmuje jazd próbnych, finansowanie, ubezpieczenie i handlu w transakcjach. Sama sprzedaż jest przez specjalne zamówienie złożone z przedstawiciela. Oznacza to, że zamówienia można przewidzieć rozsądnie dokładnie pod względem liczby pojazdów jakiś sposób z góry. Dokładniejsze szczegóły pojazd może stać się znany z zamówieniem. Jednak kolejność jest często na dostawy w przyszłości, więc dane te mogą być zazwyczaj planowane przed budować.

Ponieważ klient jest coraz dokładnie samochód chcą mniej jest wokół negocjacji cen rzeczywiście fakt, że budowa jest na zamówienie usuwa bodziec producenta, lub ich przedstawicieli, do dyskontowania istniejących zapasów. Celem tego systemu jest maksymalizacja przychodów od klienta w dłuższej perspektywie. Prowadzi to do zespołu sprzedaży obsługa po sprzedaży kwestii różnych rodzajów przez dłuższy czas utrzymać lojalność klientów i relacji, które będą sprzedawane następnego samochodu. Od zakupów zespołu sprzedaży pozostają w kontakcie za wszystkie aspekty zadowolenia klientów z samochodów, w tym informacji zwrotnej dla projektowania produktu na zmieniające się preferencje klientów na rynku.

Japoński rynek nie ma sezonowych, promocyjnych lub innych popytu przepięcia, które są charakterystyczne dla zachodnich rynkach motoryzacyjnych. To jest kwestia, na obu rynkach, czy jest to spowodowane przez zachowanie producentów, czy też zachowanie producentów jest logiczną odpowiedzią na to.

Drugie podejście do zarządzania popytem jest głębokie zrozumienie systemów wykorzystywanych do zamawiania produktów przez detalistów i sprzedawców innych producentów. Nawet jeśli łańcuch dostaw jest bardzo prosta, klient-sprzedawca-producent, jest to zwykle bywa, że ​​zamówienia są oparte na jakiejś formie Gospodarczej Zamówienie (EOQ) obliczeń agregatów rzeczywisty popyt klientów na pewien okres. Tej sumy i innych sprytnych obliczeń, które mogą być zaangażowane, często przesłaniać faktu, że rzeczywisty popyt na produkt znajduje się w pobliżu mieszkania, oraz produkty wysokiej głośności bardzo blisko mieszkania. Efekt pulsowania popyt jest tworzony przez proces zamawiania i bardziej skomplikowane jest większy efekt. Korzystanie z EPOS rzeczywiste dane o sprzedaży może ujawnić ten efekt bardzo wyraźnie.

Trzecie podejście do zarządzania popytem jest prowadzenie gotowych (FG) lub prawie zapasów wyrobów gotowych do działania w celu odizolowania produkcji z rzeczywistego zapotrzebowania. Takie podejście jest szeroko wykorzystywana obecnie, ale jego słabością jest coraz bardziej oczywiste, ponieważ coraz większa różnorodność produktów jest wymagane. Koszt wytwarzania, przechowywania, zarządzania i ochrony ręki FG może rosnąć, aby być wygórowane, w zależności od asortymentu i poziomu zmienności popytu. To zazwyczaj oznacza, że ​​faktycznie podczas gdy zapasy są utrzymywane są one niewystarczające, aby spełnić wyznaczone cele i tak niezadowolenia klientów wynika wraz z transakcji wymuszonych (ulgowy) do eliminacji zapasów postrzegane jako zbyt wysokie

Realizacja

Jeśli przyjmuje się, że duża część zmienności popytu w produkty wysokiej głośności może być znacznie spowodowane sprzedaży i zamówień artefakty procesu następnie analizę i wyrównanie można próbować.

Korzystanie z długiego łańcucha dostaw opóźnienie w celu zmniejszenia kosztów produkcji często oznacza, że ​​zlecenia produkcyjne znajdują się na długo przed żądanie klienta mogą być szacowane. Znacznie później przyjazdu wielkości produktu prognozy popytu sprawia, wyrównywanie popytu znaczenia, ponieważ problem ma teraz włączony do usuwania, w najlepszej cenie produktów możliwe, że zostały już utworzone i ewentualnie zapłacić. Wyrównywania popytu tylko sprawdzone możliwe, gdy czas budowy zostały dokonane stosunkowo niskie i produkcji dokonano stosunkowo niezawodne i elastyczne. Przykłady te są szybkie powietrzu łańcuchów dostaw (np. Apple iPod) lub bezpośrednio do sprzedaży klienta poprzez strony internetowe pozwalające późno dostosowywania (np. NIKEiD niestandardowe buty) lub lokalnej produkcji (np. Timbuk2 niestandardowych torby kurierskiej).

Jeżeli rzeczywiste build-dostawy razy może być wniesione w ciągu tej samej skali co horyzontach czasowych klienta następnie próbują zmodyfikować kupowaniem impulsywnym i uczynić go nieco planowane mogą odnieść sukces. Niezawodne, elastyczne produkcji będzie oznaczać, że niski poziom zapasów (jeśli istnieje) nie kolidują z zadowolenia klientów i, że zachęty do sprzedaży, co zostało wyprodukowane wyeliminowane.

W przypadku gdy popyt wynika z przewidywalnym wzorem, np. płaska, następnie regularne dostawy stałej kwoty mogą być uzgodnione z różnic w rzeczywisty popyt ignorowane, chyba że przekracza pewne uzgodnionego poziomu wyzwalania. Jeżeli nie można ustalić to może być symulowane i korzyści uzyskane dzięki Częste dostawy i miejsce na rynku.

Przewidywalny wzór nie musi być płaska i może być na przykład roczny wzór z większych ilości w określonym czasie. Tu znowu dostaw może być zgodziła się uproszczone, ale podobny, być może jeden wolumin dostawy przez sześć miesięcy w roku, a druga dla pozostałych sześciu miesięcy.



Wykres teraz

Chartitnow Polska Banner

Advertising





Definicja w chińskim | Definicja w języku francuskim | Definicja w języku włoskim | Definicja w języku hiszpańskim | Definicja w języku niderlandzkim | Definicja w języku portugalskim | Definicja w języku niemieckim | Definicja w języku rosyjskim | Definicja w języku japońskim | Definicja w języku greckim | Definicja w języku tureckim | Definicja w języku hebrajskim | Definicja w języku arabskim | Definicja w Szwecji | Definicja w języku koreańskim | Definicja w języku hindi | Definicja w języku wietnamskim | Definicja w języku polskim | Definicja w Tajlandii